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An sich bin ich Unternehmensberaterin im gesamtbetriebswirtschaftlichen Bereich. Ende der 80er-Jahre hatte ich bei einer grossen Schweizer Detailhandelskette den Auftrag, ein Konzept für IT-Controlling zu erstellen. Das war damals noch ziemliches Neuland. Im Rahmen dieser Arbeit kam ich zum Internationalen Controller Verein - nicht lange nur als einfaches Mitglied, sondern ich gründete den Arbeitskreis Regio, leitete diesen 10 Jahre lang und wurde in den erweiterten Vorstand des Vereins berufen. An den ersten Entwürfen für die Homepage und einige Jahre lang an den Folgeversionen habe ich mit gebastelt und sonstige Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit mit verbrochen.

Es blieb nicht aus, dass ich dann beruflich oft Controllingkonzepte für unterschiedliche Branchen entwickeln durfte - auch in der Energiewirtschaft gehörte ich zu den Pionieren. 




Ich bin ein recht unkonventioneller Mensch - Controller sind eher trocken. Zwar lässt sich das - wie fast alles - natürlich nicht verallgemeinern. Wer immer Dr. Albrecht Deyhle, den Gründer des Controller Vereins (wie der Internationale Controller Verein anfänglich hiess) und der Controller Akademie erlebt hat, weiss, dass es recht amüsant und turbulent zugehen kann - das betrifft aber die Vermittlung der Materie, womit er ganze Generationen deutsch sprechender Controller geprägt haben dürfte.
Wenn immer man jedoch Geschriebenes zum Thema Controlling vor sich hat, klingt es doch eher ziemlich nüchtern.

In meiner Zeit im erweiterten Vorstand des Internationalen Controller Vereins durfte ich im Controller Magazin immer wieder mal das Editorial der Vereinsseiten schreiben und habe dies dazu benutzt, mich als die geborene Aussenseiterin zu zeigen und nicht nur ungewöhnliche Themen anzusprechen, sondern diese auch humoristisch zu formulieren.
Einige Beispiele zu zeitlosen Controllingthemen hier im Anhang.



Wenn wir weit zurück prüfen, ob es bereits so etwas wie Controlling gab, wollen wir die Definition so reduziert wie möglich halten. Definieren wir Controlling also als "planen, Soll-Ist-Vergleich, daraus abgeleitete Steuerungsmassnahmen" und schauen wir, ob und wenn ja, wo und wie die alten Römer bereits so etwas getan haben.

Ist das überhaupt möglich, wenn es Arbeits- und Hilfsmittel wie EDV oder doppelte Buchführung noch nicht gibt, als Schreibwerkzeuge erst Stein, Ton, Kreide, Papyrus und Erschwernisse wie das Rechnen mit römischen Zahlen ohne die Null als Ziffer existieren?
Das sind nur Mittel, die, wenn nicht verfügbar, die Arbeit erschweren.

Schauen wir uns jetzt das alte Rom daraufhin an, ob Controllingfunktionen vorkamen.
Der Staat war, was Komplexität der Verwaltung betrifft, mit uns vergleichbar - das römische Reich war ja in seiner grössten Ausdehnung ein Vielfaches eines heutigen mitteleuropäischen Staates. Die Provinzen wurden von Rom aus verwaltet und waren rapportpflichtig - was ist ein Rapport anders als der Bericht des Ists gegenüber dem Soll?
Es existierten nämlich durchaus Budgets - nicht nur für den militärischen, auch für den zivilen Bereich. Die besten Beispiele - weil am meisten dokumentiert - liefert uns jedoch die Armee. Die Registrierung von Sold, Ausrüstung und Bewaffnung lieferte die Basiszahlen für die Berechnungen, also die Planung.
Der Lohn der Legionäre war bereits ein moderner Leistungslohn. Neben einem Grundsold je nach Kategorie wurde Beute - Menge im Vorhinein unbekannt - nach einem im Vorhinein bekannten Schlüssel aufgeteilt und Legionäre, die sich dabei besonders bewährt hatten, erhielten eine Leistungsprämie aus dem - dafür besonders hoch gehaltenen - Anteil des Feldherrn.

Buchhaltung gab es wohl, wie bereits die Erwähnung der Registrierungen beweist, wenn auch noch keine doppelte. Auch über die Ausrüstung der Legionäre wurde Buch geführt; sie mussten ihre Uniformen und auch die sonstige Ausrüstung bezahlen, was minutiös nachweisbar zu sein hatte.
Die Legion umfasste 4.800 bis 6.000 Mann und bis zu 1.500 Tiere, deren Verpflegung - oft inklusive Wasser - für mindestens drei Tage geplant werden musste, bei grösseren "Ausflügen" sicher für wesentlich längere Zeit.
Späher und Spione wurden vor Kriegs- und Eroberungszügen ausgesandt, um Informationen über Landbeschaffenheit, Bevölkerung, Technik usw. an den Zielorten zu liefern. Diese Informationen waren die Grundlage für die Planung, die auf "Standards" beruhte.

Was ist das Anderes als eine Grundform des Controllings?

Denken wir aber auch an Bauwerke, die wir von den Römern kennen, die sowohl aus zivilen als auch aus militärischen Gründen erstellt wurden wie die Aquädukte: sie sind nicht ohne Planung entstanden. Sicher gab es oft Abweichungen zu den Plänen aus unterschiedlichen Gründen wie Bodenbeschaffenheit, Widerstand der ursprünglichen Bevölkerung, Gründung neuer Städte. Soll-Ist-Vergleiche fanden also auch hier statt und bewirkten Steuerungsmassnahmen.

Es gibt auch eine offizielle Funktion in der römischen politischen Hierarchie, die derjenigen des Controllers bereits nahe kommt, den Quästor.
Unter anderem fungierte der Quästor als Treasurer von Rom und rapportierte dem Senat über alle Einnahmen und Ausgaben. Der Quästor diente als Procurator und musste über alle Kollektiveinkäufe Roms Bescheid wissen. Das schloss auch alle Gelder ein, die dem Ädile (Verantwortlicher für "Brot und Spiele", quasi der PR-Minister) für seine Veranstaltungen zur Verfügung gestellt wurden.

Modernes altes Rom? - War der erste Controller ein römischer Staatsbeamter? Moderne Staaten beginnen erst jetzt damit, einen Staatscontroller zu "halten"!

Alles in allem meine ich: Controllingfunktionen kannten die alten Römer wohl und mit und neben ihnen wahrscheinlich alle grossen Kulturen, die sich über längere Zeit gehalten haben.



Was ist die Grundlage, um Controlling überhaupt betreiben zu können? Richtig, Information.
Worin besteht Information? Aus Daten.
Woher erhält man in der heutigen Zeit Daten? Aus der DV.
Also braucht der Controller DV. Hat er auch.

Aber liefert diese ihm in vernünftiger Form, was er braucht? Das kommt drauf an.
Worauf kommt es an? Darauf, wie die im jeweiligen Unternehmen eingesetzte DV ausgelegt ist.

Realität in fast allen Unternehmen ist, dass DV aus der Optik einzelner Unternehmensbereiche und damit nicht prozessorientiert eingerichtet wurde. Ergebnis: Softwarevielfalt mit einigen bis vielen elektronischen Schnittstellen, oft mit vielen manuellen Schnittstellen.
Aber auch elektronische können so oder so sein - wirklich online sind noch immer die wenigsten. Das bedeutet, Daten stehen nicht sofort, sondern mit mehr oder weniger Verzögerung zur Verfügung.
Der Controller braucht Daten schnell. Was nützt es, wenn die Informationen, die bei ihm landen, schon sechs Wochen alt sind? Die Reaktionen, die er bewirkt, kommen zu spät, vielleicht sind sie falsch, weil in der Zwischenzeit alles schon wieder ganz anders aussieht.

Ganz schlimm, was noch weit verbreitet ist: in manchen Controllerdiensten arbeiten ganze Horden von Datenklopfern. Wer kennt nicht die Reihen von Controllern, die fast permanent Daten aus den unterschiedlichsten Systemen in ein sogenanntes Controllingsystem eingeben? Bis diese Daten auswertbar sind, ist erst recht Zeit ins Land geflossen. Abgesehen von der Zeitverzögerung: verdienen diese Dateneingeber den Namen Controller?

So öffnen sich bei mir innerlich einige Abwehrmechanismen, sobald ich einen Anbieter von "Controllingsystemen" ein solches anpreisen höre. Sicher, so lange der Softwarewirrwarr im Unternehmen besteht, kommt man nicht darum herum. Dann sind sie noch immer die beste Lösung. Ein wünschenswerter Zustand ist dies allerdings nicht.

Was also ist Controllers Idealzustand der DV? Integration, so weit dies nur möglich ist. Übergang von Daten innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche, ohne dass dafür etwas getan werden muss - in der DV, vom Controller, von sonst einem Mitarbeiter. Solche Systeme gibt es; wer kennt nicht "die" drei Buchstaben. Aber diese repräsentieren nicht das einzige derartige System. Nur: immer mehr Unternehmen rühmen sich, ein solches System einzusetzen, aber sie tun es nicht integral, sondern nur in Teilbereichen, nach Modulen ausgerichtet statt nach Prozessen, meist als Insellösungen. Damit ist keine automatische Zusammenführung der controllingrelevanten Daten und als Folge kein Controlling möglich!
Sicher, wegen Controlling wird kaum ein Unternehmen seine DV-Landschaft total umkrempeln. Eines aber muss State of the Art werden: wenn die DV neu zu organisieren ist, muss das Controlling eingebunden werden - von A bis Z.
Aus allen Bereichen fliessen Daten ins Controlling, also muss der Controller in allen Bereichen einer Unternehmenssoftware ein Mitspracherecht haben.

Leider ist auch dies noch nicht gängig Praxis, denn der Controller wird viel zu oft in das Modul "Controlling" verbannt und in anderen Unternehmensbereichen - wenn überhaupt - nur geduldet.
Drum Controller: Fordert euren Einbezug, tut kund, dass ihr auch hier kompetent seid und mitzureden habt! Es heisst, rechtzeitig den Fuss in die Türe zu setzen und Kompetenz zur entscgheidenden konzeptionellen Mitarbeit anzumelden - und zwar bevor Projekte aufgesetzt sind. Vordenken ist die Stärke des guten Controllers, das heisst, rechtzeitig in die richtige Richtung lenken. Tun wir es!



Bei Firmenpleiten und -schwierigkeiten hört man hinter vorgehaltener Hand immer wieder raunen, das Controlling habe versagt. Ganz weg weisen kann man das sicher nicht, muss aber zuerst einmal analysieren, ob Controlling oder Controller überhaupt eine Chance gehabt hatten.

Um controllen zu können braucht es Informationen: Kennzahlen, Prozessanalysen und daraus abgeleitete -optimierungen, Wirtschafts- und Finanzprognosen - und zwar jeweils die für den vorliegenden Zweck richtigen Informationen, womit schon einmal eine Hürde genommen werden muss.

a) Wie kann sicher gestellt werden, dass die richtigen Informationen auch inhaltlich richtig gefüttert worden sind?
Kommt eine firmeninterne Kennzahl mühsam über verschiedene Informatiksysteme, inkonsistente Strukturen und Definitionen der zu liefernden Inhalte (z.B. Umsatz brutto und netto gemixt) zustande, dann nützt die schönste Kennzahl wenig. Und wenn sie mühsam zusammen gesammelt erst Tage und Wochen nach ihrer Gültigkeit zur Verfügung steht, nutzt sie schon zwei Mal nicht viel.
Ist dafür das Controlling oder der Controller verantwortlich? Oder die DV? Oder wer?

b)Wie kann sicher gestellt werden, dass jeder Manager eine Kennzahl in der gleichen Weise versteht, die Inhalte klar und eindeutig sind?
Hier kann der Controller meist mitwirken, indem er darauf aufmerksam macht, wenn es Interpretationsspielraum gibt und Kennzahlen und Informationen nicht eindeutig sind.
Kann er gegebenenfalls aber Änderungen bewirken?
Wird sein Input umgesetzt?

c) Wie kann sicher gestellt werden, dass aus vorliegenden Informationen die richtigen Lenkungsmassnahmen abgeleitet werden?
Ist in jedem Unternehmen der Controller auch hierfür der Berater oder Coach?
Oder liegt es an der Intelligenz und Erfahrung der Manager?
Wie gut funktioniert die Kommunikation zwischen Manager und Controller?
Wird der Controller überhaupt gehört? Oder wird er zwar gehört, aber mundtot gemacht?

d) Wie kann sicher gestellt werden, dass (richtig) getroffene Lenkungsmassnahmen auch bis an die Basis durchgezogen werden?
Sind die Wege bis dorthin zu lang, zu umständlich?
Können die Massnahmen sich auf dem Weg nach "unten" verändern, möglicherweise so, dass sie den gewollten Zweck gar nicht mehr erfüllen?
Wer ist für diesen Weg in der Pflicht?

Viele Fragen - und sicherlich in jedem Unternehmen andere Antworten. Und je nach Antworten kann dann dem Controlling viel oder wenig Anteil an den Lenkungsergebnissen zugeordnet werden.
Vergessen wir nicht: die Verantwortung für das Ergebnis trägt immer der Manager, nie der Coach!

Trotzdem: schlechte Coachs wollen wir nicht sein - und dazu gehört auch zu bohren, wenn der oben beschriebene Weg für den Controller ungenügende Voraussetzungen bietet. Hoffen wir, dass das Bohren wirkt!



Ein Beraterleben ist hart. Nicht nur, weil man einen 300%-Job hat, nicht nur, weil es eine Herausforderung ist, die unterschiedlichsten Probleme lösen zu müssen, sondern vor allem deswegen, weil es einem mit der Zeit aller Illusionen beraubt, Unternehmen in effizient und kundenorientiert arbeitende Einheiten verwandeln zu können.

Ich habe den Eindruck, dass diese Negativerfahrungen sogar exponentiell zunehmen, denn der Trend verstärkt sich, dass Manager auch höchster Ebenen immer weniger langfristig denken, sich somit auch nicht mehr mit Haut und Haaren einem Unternehmen verbunden fühlen, sondern schon an den nächsten und übernächsten Job auf der Karriere- bzw. Einkommensleiter denken. Oder aber man pflegt seinen Gartenhag, lässt niemanden in "seinen" Bereich herein schauen und verriegelt damit effizienten Geschäftsprozessen und folgerichtiger Unternehmenssteuerung Tür und Tor.- Dies wirkt sich fast immer auch auf das Controlling aus, vor allem auf die Controlling-Konzepte, welche die Effizienz des danach gelebten Controllings ausmachen.

Hier ein eklatantes Beispiel aus der Beraterpraxis, wo Controlling selbst verhindert wurde. Es handelt sich um einen grossen Konzern, der weltweit Firmen unterhält. Der Konzern auf höchster Ebene unterteilt sich wieder in mehrere "Unter"-Konzerne, die alle auch weltweit tätig sind. Der "Super"-Konzern und die "Unter"-Konzerne haben ihre Sitze in der Schweiz.

Das angetretene Beratererbe war eine SAP-Einführung über alle Module, die völlig in die Hosen gegangen war. In Europa war man zwar sogenannt produktiv, aber auf eine Art, dass man eigentlich alles hätte wegwerfen und neu anfangen müssen. Oft ist es ja so, dass Firmen mit dem Software-Rolls-Royce, den sie haben, VW-Käfer fahren - hier aber fuhr man nicht einmal Tretroller! Die Aufgabe war, diese Fehlimplementation weltweit zu verbreiten. Ein Neuanfang war leider nicht drin und so konnte die unbefriedigende Angelegenheit nur marginal verbessert werden, der Rest wenigstens einigermassen vereinheitlicht und es gab Hoffnung, dass anschliessend Verbesserungen möglich seien.

Nachderm die Analyse dessen, was bisher implementiert und weiterhin geplant war, vorlag, ergab sich unter anderem folgendes: Das Modul Controlling war zwar implementiert, sogar mit vielen Komponenten wie Ergebnisrechnung, aber ebenso stümperhaft wie der Rest. Hier wurde es jedoch noch weit schlimmer. Nicht nur, dass die Datenbasis in den Liefermodulen meist nicht vorhanden war, sondern zu Fuss eingegeben werden musste - mit all den Verzögerungen und Ungenauigkeiten, wie man sie kennt. Nicht nur, dass in den einzelnen Ländern und Firmen die gleichen Begriffe unterschiedlich ausgelegt wurden und daher Zahlen für dieselbe Sache gar nicht vergleichbar waren. Viel schlimmer: in den - immerhin rechtlich selbständigen - Firmen hatte niemand Zugriff auf das Controlling-Modul. Controlling konnte also überhaupt nicht leben!

Dieser Tatbestand wurde selbstverständlich ausführlich dargelegt und ebenso selbstverständlich mit dem klaren Unterton, dass dies ein wichtiger Punkt sei, der geändert werden müsse.
Die Reaktion des Chefcontrollers des Konzerns - der auch noch der oberste Verantwortliche des SAP-Projektes war - ist kaum nachvollziehbar. Sie lautete: "Das ist auch richtig so, wie es ist! Controlling ist allein meine Sache und geht niemanden etws an. Ich will nicht, dass mir da jemand rein schaut."

Zurück zur Ausgangsfrage: Und das soll Controlling sein? Wenn der Chefcontroller nicht weis, was Controlling ist, ist das eine Sache - aber offensichtlich hat das Management im gesamten Konzern keine Ahnung davon - und das stimmt bedenklich!